山东德棉股份有限公司是一家国有大型一档棉纺织企业，前身是山东德州棉纺织厂，于1958年成立。2000年改制为股份有限公司，并于2006年10月18日在深圳证券交易所成功上市。公司多年来坚持技术改造，技术装备处于国内同行业先进水平；强化基础，狠抓管理，己形成一套行之有效的管理制度和管理体系，先后通过了ISO9001、ISO14001和OHSAS18001三个国际标准体系认证，是国家标准化良好行为AAAA企业。05年公司总经理李会江提出了从优秀走向卓越的战略目标，并将推行5S管理作为实现这项战略的重要载体之一。我们在实施中体会到：实施5S管理是提高公司现场管理水平的需要；是提升企业竞争力的需要；是实践德棉文化的需要；是实现公司追求完美，走向卓越战略目标的需要。

5S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个环节，是一套先进的管理思想和方法，是现场管理的基础，优质产品的保障。纺织企业的特点是千人纱，万人布，并且整个生产过程就是一个产生污染源——飞花和粉尘的过程，因此在纺织企业实施5S管理的难度不言而喻。但正因为如此，实施5S管理的必要性也不言而喻。在实施过程中德棉人发挥敢于打硬仗，敢于啃硬骨头和不服输的精神，营造文化，系统思考，建立长效和内生机制，逐步探索出了一套富有德棉特色的5S管理实施办法，使5S管理这套先进的管理办法与我公司初步实现了成功的对接。

一、创造氛围，培育5S管理文化

在实施5S管理之初，我们首先把5S管理看作是一个观念问题、意识问题、态度问题、心理问题，其次才是标准、机制、措施问题。为此，我们首先在观念引导、创造氛围、培育文化方面下了很大力气。

人们对新事物的认识是有一个过程的，对5S管理来说也是如此。开始有的员工对推行5S管理不理解，“现场已经很不错了，有必要推行5S吗？无非是增加一项规章制度而已。”如何对待员工的不理解、不参与、不接受？我们就在释疑解惑、转变认识上做文章。首先让员工理解、明白什么是5S。推行之初，在让员工观看5S录像的基础上，利用报纸、广播、电视等载体进行广泛深入的宣传发动，并开展了“你说，我说，大家说5S”活动，使每位员工对5S管理有新的认识。5S推进办公室总结提炼出了“整洁的岗位自己创造，愉快的心清大家共享”，“工作追求完美，凡事认真细致”，“5S从一点一滴做起，素养日积月累提升”，“从点滴入手培养良好习惯，从你我做起塑造优良品质”，“5S一整洁的岗位十优美的环境十一流的工作”等警句，很好的诠释了5S的内容，将5S管理理念具体化、德棉化。在实施初期，我们特别抓了观念、作风的培育，根据不同情况，对5S理念进行有针对性地强调。对于管理人员，我们特别强调工作作风和责任感，要求做到雷厉风行、积极主动、勇担责任、不找借口；对于普通员工，我们强调工作态度，即敬业、认真、规范、细致。推进5S过程中，各车间反应迅速，解码跟进，形成了各具特色的5S管理亚文化。前纺车间率先推出“向我看齐”活动，将5S的理念化为工作中的具体要求，并号召车间种子队员率先垂范，使员工们学有榜样，做有目标。其他车间在总结经验的基础上，也形成了各具特色的5S理念，像色织车间提出的“三早、四勤、四个一样”的员工工作作风和管理人员的“主动出击，马上行动”的工作精神及染纱车间提出的“严细实恒，做精品染纱”的车间理念，将5S理念解码，转变成自己的东西。

其次，加强沟通，激励为主。在初期的政策设计上，我们特别注重激励和沟通工作，靠激励调动积极性，靠沟通赢得理解和支持。为了更好的沟通，公司设置了5S管理联络员，并利用5S联络员例会这一有效形式，及时将公司信息下达车间，公司适时了解各车间5S进展情况，并对好的做法进行总结、推广。认领制和登录制是由车间首创，并在全公司推广的，从而丰富了公示管理流程。正是依靠公司与车间的互动促进了5S管理不断深化。推进办公室还鲜明地提出部室为车间做好服务工作，提出走动式管理和教练式管理等新理念，利用各种形式和渠道加强与员工的沟通。要做好服务工作，部室对车间有可能发生的问题提前预警，并帮助制定有针对性的措施。通过做过细的工作，建立计划——预警——发现——分析——改进——提高——完善的工作流程，提高了工作效率和服务质量，融洽了管理与被管理之间的关系。同时车间内部注重与员工的沟通，整理车间开展的连心桥活动，职能人员与员工零距离的座谈、讨论，各抒己见谈了对5S的认识、理解、意见和想法，为5S创造了良好的氛围。在实施初期，我们坚持“重激励，多整改，少扣罚”的原则，旨在着力培育员工的5S意识，以调动大家的积极性，赢得大家对5S的认可。实施5S管理后，现场扣分明显减少，但现场质量明显提高。在我们进行的匿名问卷调查中，绝大多数职工对5S管理持肯定态度，并愿意满腔热情地投入其中。

第三，开展特色活动，将5S管理渗透到各环节。用活动促进5S管理是一种很好的形式。前纺车间为充分发挥5S公示栏的作用，激励员工争当5S明星，对“三同”问题即同班次、同车位、同问题重复出现提出警示，标注“△”对表现突出的车位和个人提出表扬，标注“☆”，同步在公示栏上公示，作为月底评比“5S明星个人、班组”的重要依据，以鼓励员工积极投身到5S活动中来，激励员工由制度约束逐渐上升为自觉行为。细纱车间开展了争当5S明星活动，设立了5S管理创新奖，激励了员工的积极性与主动性；染纱车间开展样本区域、样本班级评选活动，样本先行、模范带动。色织车间实施5S明星车位和5S需提高车位评选活动，把三个轮班在时间序列上串连起来，把所有的岗位从空间序列上串连起来，从而使整个车间管理形成一个整体，在时间和空间上形成一个良性循环，达到了以点带面的效果。后纺车间采取多种形式宣传贯彻5S理念，员工自觉提出了“把5S带回家”的活动，从而把工作中养成的良好习惯带到家庭生活中。公司在各车间开展的“不规范行为图片展”展示了员工在工作中不规范的行为与“美在德棉”展示美的现场、美的设备、美的员工，形成鲜明对比。这些活动的开展培养了员工主动参与5S活动的兴趣与热情。为使5S管理更加深入人心，我们发动职工积极参与“5S之星”标识的征集活动，共收集作品400余幅。最终确定的“5S之星”卡通造型活泼可爱，具有亲和力，象征朝气与活力。各类特色活动使5S管理全面深入人心，5S管理从陌生走向熟悉，从被动执行到自觉参与，它正带着不可抗拒的力量改变着员工的工作和生活。

二、系统思考，靠制度推进管理

在实施过程中，我们逐渐把握5S管理的运行规律，顺势而为，充分考虑纺织企业和德棉股份的特点，提高管理的效率和质量。一是循序渐进，5S管理的内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养，有一种逻辑上的递进关系，是一环一环的不断提高和深入的过程。我们把5S管理划分为几个阶段：导入期，引入5S的基本理念和做法，侧重于整理、整顿、清扫；巩固期，侧重于对以前成果的巩固，这正是清洁的内容；提高期，在突出清洁、固化习惯的基础上，明确提出了提高素养这个内容；而完善期，则是将所有的工作不断完善，将员工的素养作为重点，以取得5S管理的成功。二是特别注重细节，5S管理充分体现了精细化管理的原则，要求将各项工作做细做实做到位。5S手册的制定就体现了这个原则，我们按照各工种操作法，结合5S管理的特点，按照整理、整顿、清扫、清洁、素养这几个环节，从时间、人员、标准、工具、地点等内容进行了详细的要求，力求杜绝各种各样的不规范行为。三是特别关注人，随着5S管理的深入，我们把素养浓墨重彩地提了出来，并将其分为素质和技能两个方面。素质即价值观、作风、态度等软件，是立身之本；技能即技术能力这个硬件，是生存之道。为了提高员工素养，我们把5S管理赋予了鲜明的人性化特色。我们明确提出，改变员工的习惯，首先要改变我们的管理，要求管理人员在态度、作风、方式、方法上尽量采用人性化的方式。我们要求各级管理人员要善于捕捉员工中出现的“闪光点”，利用看板管理的方式，进行及时的激励，以固化他们的行为。四是创新，创新是所有管理思想和手段的应有之意，5S管理更是一个不断循环往复、螺旋上升的过程。我们将创新融入所有的5S管理推进工作之中，把创新分为组织、制度、活动、工具四个方面的，作为月度评价的加分内容。

自推行5S管理以来，我们一直把实施5S管理看作是一个系统工程，进行系统思考。为此我们采取打“组合拳”的办法，从5S管理氛围营造、观念更新、制度建设、组织结构、员工操作技能及工具改进等方面系统地考虑问题，全面系统地推进5S管理。为了转变员工的思想，我们在5S管理的不同阶段，分别提出了不同要求。初期阶段，我们强调“工作追求完美，凡事认真细致，”“整洁的岗位自己创造，愉快的心情大家共享”；提高期，我们提出“我的工作我保证，我的习惯我养成，我的素养我提升”等理念，对员工的要求逐步提高。在制度建设方面，我们抓住关键和重点，把依靠制度推进管理作为最重要的一环。实施之初，面对车间噪音大不便进行沟通的实际，为了能使员工及时发现工作中的不足并能得到及时的整改、纠偏，同时也为了体现公开、公平、公正的原则，创立了看板管理，逐步形成了5S公示管理制度，并且不断改进、规范公示栏张贴内容，增加了闪光点、曝光台、公司月度评价、员工论坛等等内容，丰富了公示内容，达到了激励先进，鞭策后进的作用。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，为抓好这一关键环节，公司提出三项制度即公示管理制度、交接班制度、班前（后）会制度，用科学合理的制度来巩固成果，提高管理水平。交接班制度保证交接班质量，实现各班组在时间上的良性循环，公示管理制度做到班清、日结、周分析、月评比，形成一个闭环；班前（后）会制度做到及时进行总结，达到事前控制、事后纠偏的良好效果。5S管理验收制、提醒制、清洁时间搭配制等制度的出台保证了现场管理的扎实推进。在劳动组织上，大胆在织布车间进行劳动组织改革，将值车工从繁重的清洁工作中解放出来，设立专门的保洁工，既提高了挡车工的工作质量，又保证了清洁效果；在具体措施方面，我们提出以手册为基准，督导为手段，看板为平台，考核为保证的四举措。首先把手册作为员工工作的基准。推行之初的5S手册注重现场的整理、整顿、清扫工作，随着工作的深入，原有手册已不适应5S要求，公司修改5S手册，加入提升素质和技能的要求，完善了手册。督导为手段：由检查到督导，不仅仅是名称的转变，而是在5S管理不断深化的过程中，检查的观念、制度、方式的整体改变。检查，仅仅是检查出问题，并进行相应的处理。而督导，则是在检查的基础上，认真分析问题的原因，并制定相应的措施，加以改进，以提高员工的技能，提高管理水平。并且督导强调把现场检查与制度督导结合起来，既要检查现场的情况，也要把下一级执行督导制度的情况作为一个内容，并且后者要作为督导的重点。考核作保证：5S管理考核以制度考核为主，现场整改为辅，鼓励创新，是5S管理月度评价的直接体现。四项举措与三项制度一起最终形成了5S管理框架，目的就是在提高全体员工素养的基础上创造高品质的产品。5S管理框架是集体智慧的结晶，是一个相互联系、共同作用的系统，从根本上保证了5S管理的健康运行。

三、建立长效和内生机制，培养良好习惯

海尔的斜坡球理论很形象地说明了一项工作不进则退的道理。5S管理工作同样亦是如此。素养是5S的最终目标，素养的提升需要好习惯的积累，我们把培养员工良好习惯作为提高员工素养的一个切入点和有效途径。在推进中我们设立专题督导项目，集中力量，重点督导，扎实推进，以切实培养员工习惯。由此形成了专题督导——持续跟进——培养习惯——素养提高的框架模式。具体做法是公司每月根据5S管理推进进度和生产实际设立督导专题，由车间及相关部室在一个月或更长的时间进行专项督导，指导员工养成良好习惯。督导专题先是简单的清整洁，然后逐步提高技术含量、操作含量、质量含量及管理含量。在这个过程中首先是标准明确，其次是管理人员与员工有效沟通，第三是人性化管理，以同理心的心态为职工着想，第四是各项措施不断跟进，第五是善于总结经验，形成制度，以实现持续改进，培养、巩固员工的良好习惯。

为巩固5S成果，并不断向前推进，公司提出建立长效和内生机制，各车间根据自己的实际情况制定了相应的管理规定。前纺车间利用每周召开的5S管理专题会和班前（后）会制度强化、深化员工的5S理念认识，出台了（（管理考核及专题督导考评办法》、《创新成果管理办法》、《班组自我诊断问题记录》等规定，染纱车间结合部门实际制定了系统的《染纱车间星级管理制度》来保证各项工作的顺利完成。各部门通过各种形式的宣传，使员工了解到5S管理工作是一项长期的工作，从而使员工树立了长期作战的思想，在职工执行好原有工作的基础上，不断优化各项制度，使员工的行为变成一种自主管理行为。由此体现长效和内生机制的思想——制度——行为的框架模式制逐步形成。

总之，公司通过实施5S管理，真正创造了一个干净、整洁、安全、舒适的工作场所和空间环境，实现了环境、素养、管理、质量等多方面的丰收。2006年全省喷气织机大赛和全国喷气织机大赛在德棉举办，外地的参赛者看到车间整洁亮丽，物品排放有序，为省大赛提供了一个良好的环境，不由赞叹：“德棉真是太干净了”。

在实施5S管理过程中我们深深体会到，5S管理是一个系统思考的过程，创新的过程，不断解码、跟进的过程，嫁接的过程。公司最高领导的决心，员工的支持，制度的保障是能否成功的关键。同时，5S管理是实践德棉文化特别有效的载体，非常直接的路径，是符合德棉实际的选择。任何一种企业文化都需要有效的贯彻和执行，都在于培养员工的执行力，德棉文化也是如此。5S的内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养，看似简单的五个环节，但环环相扣，有着博大精深的内涵，其精髓就是一种执行力文化，是一种规范的管理思想和方法。5S管理是突出以人为本的管理。它非常重视人，这是它比其他一些管理方法最有优势的地方，因为它突出了管理最基本的命题——以人为核心、以人为对象、以人为目的。5S管理的最终环节是素养，非常能够体现德棉文化“一分素质、十倍机遇”的经营哲学。对于出现的问题，我们采取三不放过的原则，即找不到责任人不放过，查不到原因不放过，大家受不到教育不放过。这些做法很好地体现了德棉文化”共赢”的价值观和”严明”的企业文化基调。5S管理能使德棉文化顺利着陆。实施5S管理的过程就是使德棉文化顺利着陆的过程，着陆的起落架就是各项制度和措施，灵魂是创新，这也是德棉文化具有生命力的根本。总之，5S管理是一种精细化管理、人性化、系统化管理，是实践德棉文化的有效途径，它使德棉文化在生产经营中得到生动具体的体现，让德棉文化落到了实处，深入了人心。